Gestão de riscos e resiliência organizacional | T04:E14 Gestão

Durante minha carreira como gestor de marketing, liderando projetos em diferentes estágios de maturidade, aprendi que a capacidade de resistir e reagir às adversidades diz muito mais sobre o sucesso de uma organização do que qualquer plano bem desenhado. Planejamento é essencial, claro. Mas é na crise que se mede a força de um time e a coerência de uma liderança. A gestão de riscos e a construção da resiliência organizacional estão diretamente ligadas à performance que se espera de empresas que desejam crescer com consistência, longevidade e propósito.

A antecipação, a leitura do ambiente e a preparação para o inesperado fazem parte da construção de uma presença forte no mercado. Não é apenas vender… é sustentar essa venda mesmo diante de turbulências. E para isso, é preciso entender que risco e resiliência não são conceitos abstratos, são disciplinas que precisam fazer parte da cultura e da estrutura da empresa.

A atuação em cargos estratégicos, tanto no marketing quanto na gestão de equipes multidisciplinares, me mostrou que antecipar riscos não se trata de prever o futuro, mas de estar preparado para agir com clareza quando o futuro chegar. E ele sempre chega… com suas surpresas, rupturas e novos cenários.

O risco como parte da jornada estratégica

Toda empresa enfrenta riscos, e não importa o tamanho ou setor. Eles podem surgir de fatores econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou até climáticos. A diferença entre as empresas que crescem e as que se perdem está na forma como lidam com esses riscos. Durante minha formação em Gestão Estratégica de Negócios, fui exposto a ferramentas que ajudam a mapear e analisar riscos de maneira estruturada. Desde análise de investimentos, passando por controladoria e gestão estratégica da informação, até a dinâmica de grupos, aprendi a identificar vulnerabilidades e desenhar estratégias preventivas.

Esse conhecimento foi fundamental quando atuei na reestruturação de departamentos, especialmente no marketing de grandes operações. Em um determinado momento, assumi um setor desalinhado, com baixa performance e pouca clareza sobre indicadores. Em vez de atacar os sintomas, iniciei mapeando os riscos invisíveis que sustentavam os problemas: ausência de processos, ruídos na comunicação e falhas no alinhamento com áreas correlatas. Só foi possível recuperar e fortalecer o setor porque tratamos os riscos com seriedade, estratégia e ritmo.

Essa experiência me mostrou o que também se confirmou nos estudos do meu MBA em Liderança de Alta Performance: o risco pode até parecer um vilão, mas quando bem tratado, ele se torna um orientador. Empresas resilientes não eliminam o risco, elas aprendem a operar com ele.

Resiliência começa nas pessoas e se espalha pela cultura

A construção da resiliência organizacional começa muito antes da crise. Ela nasce na forma como lideramos, como preparamos nossos times e como cultivamos a confiança interna. Um episódio que exemplifica isso é o T02:E13 – Gerenciamento de riscos e antecipação de desafios. Lá falei sobre como líderes precisam combinar dados e sensibilidade para reagir com precisão, mesmo diante do imprevisível.

Foi exatamente isso que aprendi enquanto presidente da CIPA. Em treinamentos, simulados e ações preventivas, o foco sempre foi criar um senso de prontidão sem gerar pânico. O mesmo vale para a empresa. Resiliência exige lidar com flexibilidade e com clareza.

Trabalhar resiliência é cuidar de três frentes: mentalidade, estrutura e comunicação. A mentalidade envolve a preparação psicológica, emocional e comportamental da liderança e da equipe. É aqui que entram os conteúdos que estudei em comportamento organizacional, soft skills e desenvolvimento de equipes. Uma empresa preparada emocionalmente responde melhor às pressões do mercado.

A estrutura diz respeito aos processos e sistemas. Organizações que têm seus processos mapeados e integrados conseguem agir mais rapidamente. A disciplina de gerenciamento de processos, tanto na graduação quanto na pós, sempre reforçou isso. E, claro, a comunicação, como já abordei no episódio T04:E07 – Comunicação clara e alinhamento da equipe. Em momentos críticos, a maneira como a mensagem é transmitida pode ser a diferença entre o caos e a ação coordenada.

A inovação como ferramenta de resiliência

No episódio anterior destaquei como a inovação vai muito além da criação de novos produtos. Ela também é uma ferramenta de sobrevivência. E isso se conecta diretamente com a gestão de riscos. Empresas inovadoras têm mais repertório, mais flexibilidade e mais canais de adaptação.

Foi assim que ajudei equipes a se reposicionarem digitalmente quando o ambiente mudou. Em momentos em que as estratégias tradicionais já não geravam o retorno necessário, tivemos que reestruturar rotas, testar abordagens e reconstruir planejamentos… sem perder o ritmo. E isso só foi possível porque havia um ambiente favorável ao novo e uma equipe treinada para reagir com agilidade.

As metodologias ágeis, que aprofundei no MBA, também se mostraram fundamentais para esse contexto. Elas facilitam o ajuste rápido de rota, a validação de soluções e a conexão com o que realmente importa: o resultado sustentável.

Crescimento sólido exige coragem para assumir riscos com consciência

Não existe performance verdadeira sem assumir riscos. Mas isso não significa agir com imprudência. O segredo está na consciência. Empresas que conhecem bem seus indicadores, seus pontos fracos e suas potencialidades conseguem assumir riscos de forma calculada.

É aí que entra o papel estratégico da inteligência de mercado, da análise de dados, da cultura de controle e da governança. Como abordei recentemente no T04:E12 – Estruturação da governança corporativa para crescimento, os conselhos, os comitês e os líderes precisam estar comprometidos com a antecipação, não apenas com a reação.

Quando trabalhei com expansão de unidades de negócios, principalmente com franqueados e novos parceiros, o risco era parte do jogo. Mas a diferença estava na forma como cada passo era construído. E essa construção passava por uma escuta ativa, um planejamento claro e uma responsabilidade compartilhada.

No meu livro, falo que uma marca forte não é feita apenas de campanhas bonitas. Ela é construída na coerência da operação, na firmeza da liderança e na confiança que inspira durante os momentos difíceis. Isso vale para pessoas, para empresas e para o mercado como um todo.

Performance exige solidez emocional e capacidade estratégica

A gestão de riscos e a resiliência organizacional não são assuntos restritos ao alto escalão. São responsabilidades que precisam estar presentes em todos os níveis da organização. Do atendimento ao CEO, da linha de frente à diretoria.

Essa construção começa pela liderança. Líderes que reconhecem vulnerabilidades, que investem em preparação e que desenvolvem suas equipes com transparência e segurança emocional colhem muito mais do que bons resultados. Eles constroem legados.

E é por isso que essa série existe. Para ajudar líderes a performarem com mais consistência, com mais inteligência e com mais humanidade.

A performance de verdade não vem apenas dos acertos. Ela nasce na forma como atravessamos os erros, nos adaptamos às mudanças e continuamos avançando, mesmo quando o cenário desafia tudo que havíamos planejado.

E, no fim das contas, é isso que nos diferencia.

@FelipeAPereira

Administrador de Empresas
Marketing, Gestão Estratégica, Comércio Exterior e Liderança de Alta Performance
Dale Carnegie Leader | S&OP | Enneagram of Personality #01
Autor do livro “Marketing e Comunicação Digital: a internet otimizando negócios”  

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